中堅・中小企業の経営者や人事部門の責任者にとって、従業員のモチベーションをどのように維持・向上させるかは、非常に悩ましい課題だと思います。

アメリカの心理学者フレデリック・ハーズバーグは、仕事へのモチベーションには二つの要因があると提唱しています。それは、「動機付け要因」と「衛生要因」です。これらはそれぞれ独立しており、どちらか一方にアプローチすれば十分というものではなく、異なる対応が必要です。

「動機付け要因」とは、仕事を達成したときに認められることや、適度な責任を持つこと、仕事そのものにやりがいを感じることなどが挙げられます。これらに働きかけることで、従業員のモチベーションを高める効果があるとされています。一方、「衛生要因」は、納得感のある給与水準や良好な人間関係、トップが方針を明確に示しているかどうかなどが該当します。これらに対応することで職場への不満を解消できますが、必ずしも前向きなモチベーションの向上にはつながりにくいと考えられています。つまり、「衛生要因」は不満をなくしてマイナスをゼロにするイメージであり、プラスのモチベーションを生み出すには「動機付け要因」へのアプローチが重要です。

給与水準が高いことは、一時的に従業員のモチベーションを高める効果があるかもしれません。しかし、すべての従業員が現在の給与水準に満足するのは難しいものです。なぜなら、給与水準は相対的なものであり、「他と比べてどうか」「もっと高くならないか」といった欲求が常に生まれるためです。

このような背景の中で、毎年経営者が捻出している賞与は、果たして従業員のモチベーション向上にどれだけ貢献しているのでしょうか。本レポートでは、従業員にとって当たり前になりがちな賞与制度について、あなたの会社に最適な制度を構築するためのポイントを分かりやすく解説します。

賃金は「経営者の意思」が重要：賞与に込める、事業成長と社員への感謝

賞与は、単なる「労働の対価」ではなく、企業が積み上げてきた業績を従業員に還元するためのものです。そのため、業績が思わしくない場合には、賞与によって人件費総額を調整するのは自然な考え方と言えるでしょう。しかし、実際には心苦しさを感じる場面もあるかもしれません。そもそも、企業の業績はトップの方針だけでなく、従業員一人ひとりの貢献があってこそ実現するものです。だからこそ、賞与には「成果を従業員に分配する」という重要なメッセージを込めることが大切です。

このメッセージを明確にするためには、固定的な「基本賞与」と、業績や評価に応じて変動する「評価賞与」を分けて考えることをおすすめします。こうすることで、従業員の生活を守りつつ、業績や達成度に応じて努力や貢献に報いるという意図が伝わりやすくなります。なお、すべてを変動的にする方法もありますが、これは業績が安定している場合や、個々の働きが業績に大きな影響を与える場合に適しています。

賞与制度の構成要素と設計思想

賞与制度を設計する際は、次の3つの視点をバランスよく考慮することが大切です。これらの観点を意識することで、より効果的で持続可能な賞与制度の構築が可能になります。

また、賞与を決定する際の主な構成要素は、「賞与原資の決定方法」と「賞与原資の分配ルール」の2つに大別されます。

賞与原資の決定方法

賞与原資を決定する際は、まず「どの指標を基準とするか」と「その指標のうちどの程度を原資とするか」という2つのステップで考えます。

なお、業績に連動しない「業績非連動方式」の場合は、賞与原資の分配ルールのみを決めればよいため、ここでは主に「業績連動方式」について解説します。

一般的に、損益計算書における以下の項目が賞与原資の指標として検討されます 。

自社に最適な方式を選ぶ際は、「ビジネスモデルとの適合性」「外部環境要因への配慮」「算出方法のシンプルさ」といった観点が重要な判断基準となります。

指標のどの程度を原資とするかを決定する

次に、決定した賞与原資の指標に対して、実際にどの程度の割合を賞与として充てるかを検討します 。よく使用されるケースは以下の3つです 。

財務的な観点から見ても、賞与は企業の利益に大きな影響を与える重要なコストです。
賞与をどのように位置づけ、支払うかを決めることは、非常に重要な経営判断です。賞与は、利益（剰余金）の中から将来への投資、設備投資、従業員への還元、地域社会への還元といった様々な目的のために配分される未来への費用の一部と考えることもできます。

賞与原資の分配ルール

次に、賞与原資の決定と同様に重要となるのが、その原資を従業員一人ひとりにどう分配するかというルールです 。100人中100人が納得する仕組みは難しいですが、経営者として支払うべきだと考える人にメリハリある分配ができているか、という観点が重要となります。

分配時に考慮される要素

近年、個人の成果や部署の評価を賞与に反映させる企業が増えています 。分配ルールを定める際に考慮すべき主な要素は以下の通りです 。

ベース（基本となる要素）
・経験年数：勤続年数や業界での経験の長さを考慮します 。
・出勤率：勤務状況や欠勤日数なども考慮要素です 。
・基本給：基本給の金額に基づいて支給額を決定する場合があります 。

個人（個人の貢献）
・評価結果：個人のパフォーマンス評価や期末評価の結果を反映させます。これは従業員の努力を報いる上で重要です 。
・個人目標達成度：設定された目標（KPIなど）の達成状況を反映します 。
・個人活動：出版活動など、専門分野での外部貢献度も考慮されることがあります 。

チーム・部署（チームの貢献）
・部署目標達成度：チーム全体の目標達成状況を反映させます 。
・チームパフォーマンス：チーム全体の成果や貢献度も考慮されます 。

会社・等級（組織全体と役職・ランク）
・会社業績：企業の収益や成長率など、会社全体の業績指標を反映させます 。
・ESG目標達成度：環境・社会・ガバナンスに関する企業目標の達成状況を考慮する企業も増えています。
・等級（グレード）：社内ランクや職位に基づいて決定します 。
・役職：管理職やリーダーシップポジションに対して特別な配慮をすることもあります 。

その他
・地域差：地域ごとの経済状況や生活費、法的規制を考慮に入れることがあります 。
・勤続表彰：長期勤務者への特別ボーナスとして支給することもあります 。

賞与の総額の調整方法とは？原資調整の王道2パターン

賞与の総額を調整する方法は、大きく分けて2つあります 。

① 初期調整
あらかじめ決めた総原資に合うよう、個々の賞与額を仮計算後に調整係数で決定します。ポイント制の賞与で多く用いられます 。

② 最終調整
分配ルールに基づき仮計算した合計額と実際の総原資の差から調整係数を算出し、最終支給額を修正します。ポイント制以外の制度で一般的です 。

具体的な分配ルールの例

代表的な賞与の分配ルールをいくつかご紹介します 。

これらの賞与制度は、従業員満足度、採用・定着、財務・運用面でそれぞれメリット・デメリットがあります。例えば、ポイント制やテーブル方式は従業員にとって理解しやすく、会社側も計算が容易です。一方、固定・変動組み合わせ方式は、変動部分があるため従業員に不安を与えたり、計算が複雑になったりする場合があります。
また、賞与の支給ルールは公開されないことが一般的です。そのため、従業員には支給結果のみが示されることになり、ルールがシンプルかどうかも考慮に入れる必要があります。

賞与の分配ルール：8割と2割の法則

賞与の分配は、「8割を明確な基準で決め、残りの2割に柔軟性を持たせる」という考え方が効果的です。8割は客観的な基準に基づいて配分することで、従業員に納得感や信頼を与えることができます。

一方、残りの2割は、特別な事情や急な業績変動などに対応するための調整枠として活用します。
しかし、このバランス以上に大切なのが、賞与制度の「目的」です 。目的が明確でなければ制度は形骸化しかねません 。賞与を通じて何を伝え、何を期待し、どう成長したいのか、その「目的」を明確にすることが、制度成功の鍵となります 。

賞与制度を“使える”仕組みにするには？

従業員は、自分の報酬が社内外と比較して妥当かどうかを意識しており、「努力や仕事内容に見合った適正な評価」に基づく公平な支給を強く求めています。そのため、報酬や人事評価制度においては、公平な支給方法の確立や、適材適所の人員配置、さらに明確な昇進・昇格基準の設定が重要となります。

しかし、賞与だけで従業員の行動を変えるのは難しいのが現実です。賞与を効果的に活用するためには、単なる「固定費用」や「コスト削減の対象」として捉えるのではなく、従業員の行動を促す仕組みと連動させ、組織全体を巻き込んで活用することが重要です。こうすることで、賞与は従業員の経営への主体的な関わりを促すツールとなります。

これらを踏まえ、賞与を以下の視点で捉え、活用することが効果的です。

人事評価制度の活用：賃金制度との連携で組織を活性化

人事評価制度は、健全な組織運営に欠かせない仕組みです。優れた組織では、従業員の能力を最大限に引き出すための評価制度がしっかり整えられています。評価制度は、単なる形式的な手続きではなく、従業員の成長を促し、組織や個人の成果を正しく評価して報酬に反映させるための「ものさし」として活用することが重要です。
この評価制度と賞与制度を密接に連携させることで、従業員は自身の貢献が公正に報われることを実感し、結果として組織全体の生産性と活力を高めることができます。

評価の着眼点と手法

評価制度は、「定性面（数字では測りにくい貢献）」と「定量面（数字で測りやすい貢献）」の2つの観点から考えることが重要です。具体的には、「職務スキル」や「人間性」などの定性的な要素や、「役割の実現度」「成果の達成度」といった定量的な要素を評価の着眼点とします。評価の対象には、「職務評価」「行動評価」「目標達成度評価」などがあります。
また、評価手法としては、複数の立場から評価を行う「多面評価」や、直属の上司が評価する「垂直評価」などが一般的です。

行動評価と目標達成度評価の組み合わせ

推奨される評価の構成は、「成果につながる行動があったか」と「どの程度成果を実現したか」の組み合わせです。

職務能力を評価することは分かりやすいものの、「能力の高さ」は評価者自身や他人と比べた相対的な評価になりがちです。そのため、目に見えやすい「行動」を評価することを推奨します。良い進め方（行動）が良い成果を生み出すため、成果につながる行動に焦点を当てることが重要です。例えば、「コミュニケーション能力」が高い場合でも、単に仲間内で人気者になるために使われているのか、顧客の要望を正しく理解し、相手の立場に立った提案につなげているのかによって、評価の意味は大きく異なります。企業にとって重要なのは、後者のように業務や成果につながる行動です。同様に、「論理的思考力」が高くても、ただ批評するだけでなく、実際に問題解決に向けて行動しているかどうかが評価のポイントとなります。

各評価手法のメリット・デメリットと組織成長への貢献

各評価手法には、それぞれ以下のメリットがあります 。

職務評価

仕事の遂行レベルを詳細に評価することが可能です 。一方で、職務自体を洗い出すこと、それをまとめること、各部署や職種でレベル感を揃えること、主観の入りにくい評価とすることなどが難しいという課題があります。特に、ある部署や職種では高難易度でチャレンジングな職務でも、他の専門部署から見ると、できて当たり前、程度で見られることがあります。

行動評価

どのような行動を取っているかを評価するため、評価基準が明確であり、従業員のレベルアップにつながります 。一方で、どのような行動を取ってほしいのか、という期待基準を明確にしておかなければ組織が目指す方向と違う方向に頑張ってしまい、企業活動が停滞してしまうことも懸念されます。どのような貢献を推奨するか、という論点を、企業全体で経営層が共通認識を持っていなければ部署別に評価がばらつくなど、適切な運用ができないケースもあります。

目標達成度評価

設定した目標の達成度を評価するため、部門が異なっても共通の軸で評価することが可能です。営業部門など、直接的に売上に貢献する部門以外でも同じ基準で評価することが可能です。一方で、設定する目標のレベル感を揃えることや、企業が目指す方向と合致した目標を立案できるか、といった点には、目標承認者の訓練が必要となります。初期は、設定された目標をトップがしっかりと確認するなどの介入が重要です。

多面評価

いわゆる360度評価です。複数の視点から被評価者が普段どのように見られているかを客観的に把握することができるため、被評価者の気づきを促すことにつながります。一方で、全員が全員を評価しあうことには労力がかかり、また、評価者にある程度の視座がなければ人気投票のようになってしまい、言うべきことも言えない、相手に迎合しあう組織風土を形成することにつながる懸念があります。

垂直評価

最も近くで部下を見る直属上司による評価であり、日常のコミュニケーションに基づいているため、納得性が高い評価が期待されます 。一方で、日々の行動観察の徹底や役職者としてのモノの見方・考え方の育成、評価スキルの育成などが重要となります。

このように、評価制度は、仕事の進め方や行動、目標の達成度を具体的かつ明確に評価することで、従業員の成長を促します。評価制度の本来の目的は、企業戦略の実現に向けて人材を育成することです。処遇への反映は、そのための手段の一つに過ぎません。しかし、処遇を決定する際には従業員が納得できることが重要であり、人事評価の結果を処遇に反映させることは、従業員の納得感を高める有効な方法です。

この考え方に基づき、人事評価の結果と処遇の連動を検討してみてはいかがでしょうか。多角的な視点からの評価や上司との密なコミュニケーションは、従業員の納得感を高め、経営への参画意識を向上させるなど、組織の成長を多角的に促進するメリットもあります。

評価制度の効果的な設計ポイント

評価制度の効果を最大限に引き出すためには、以下の点が重要です 。

賃金制度改革のロードマップ：成長を加速させる組織へ

賃金制度改革は、企業の成長を支える「人」と「資本」のインフラ（等級・評価・賃金）を整備する重要な取り組みです 。

改革の具体的なステップと期間

賃金制度改革の全体スケジュールは、約8か月から10か月程度を要します 。この期間で、以下の段階を踏んで改革を進めていきます 。

• グランドデザイン策定（約4か月）：改革の方向性を定める初期段階です 。
• 人事制度構築全体 （約7か月）
  等級制度構築に約4か月
  人事評価制度構築に約6か月
  賃金制度構築に約6か月
• 制度導入と試行（約2か月）
  各制度の構築段階で従業員説明会を実施し、その後約2か月間のトライアル評価を行います 。
• 本格運用開始
  夏季賞与でシミュレーション（SIM）を行い、冬季賞与で新たな制度が反映され、本格的な運用が始まります 。

賃金制度改革がもたらす成果

賃金制度改革によって期待できる主な成果は、次のとおりです。

• 原資の適正化：労働分配率は課題として残る場合がありますが、賞与の原資が適正に配分されるようになります 。
• 昇格意欲の向上：制度が明確になることで、従業員の昇格への意欲が高まります 。
• ルールの統一：これまで曖昧だった賃金に関するルールが統一され、公平性が確保されます 。

目指すべき理想の組織像

賃金制度と人事制度の設計は、単なる管理ツールにとどまりません 。これらは、企業が持続的に成長し、社会に貢献していくための強力な推進力となります 。私たちが最終的に目指すのは、「成果や理念との整合性」と「組織の寛容さ」がバランスした、活力あふれる組織です 。この理想を実現するには、戦略的な賃金・人事制度設計が不可欠です 。公正な賃金制度を構築し、多様な人材が主体的に会社へ参画できる「健全な多様性」を追求することで、すべての従業員がそれぞれの能力を最大限に発揮し、企業価値を高めることが可能になります 。

日本経営グループは、貴社の人事制度が確実に“使える”仕組みとなるよう、最適な制度構築から運用まで徹底的に支援いたします 。ご質問や具体的なご相談がございましたら、下記よりお問い合わせください。

このレポートの解説者

福田 洸（ふくだ ひかる）
株式会社日本経営　組織人事コンサルティング部

これまで100床〜300床規模の病院の人事制度改革に携わる。人事制度を単なる管理のツールではなく、組織が期待する職員を引き上げ、更なる貢献を引き出す仕組みとするコンサルティングを行っている。また、研修など職員教育の領域では、それぞれの組織に合わせた研修を設計し、再現性と実効性を重視した研修を行っている。

小山 陵太（こやま りょうた）
株式会社日本経営　組織人事コンサルティング部

これまでメーカーや外資系企業、200床規模の病院を中心に人事制度改革のコンサルティングを担当。
多様な業界での経験を活かし、クライアントごとに最適な、長持ちする人事制度の導入をサポートしている。

本稿は掲載時点の情報に基づき、一般的なコメントを述べたものです。実際の経営の判断は個別具体的に検討する必要がありますので、専門家にご相談の上ご判断ください。本稿をもとに意思決定され、直接又は間接に損害を蒙られたとしても、一切の責任は負いかねます。

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