はじめに：研修が「形骸化」しているという悩み

病院の人事担当者や事務長のみなさまから、人材育成に関する次のようなお悩みをよく伺います。

• 「毎年、例年通りに研修を準備しているが、現場の行動が変わっている実感が持てない」
• 「人が少なくて忙しいのに、研修に人を出す余裕なんてない、という声が現場からあがる」

研修が「予算を消化するための行事」や「法改正への義務的な対応」に終始してしまうと、経営層からは費用対効果が見えにくく、現場にとっては「やらされ仕事」になりがちです。

研修の真の目的は、単なる知識の習得ではありません。法人が掲げる理念や戦略を、一人ひとりの職員が「実行」できる組織をつくることにあります。本レポートでは、研修を組織成長のドライバーに変えるための「戦略的な組み立て方」を解説します。

1．なぜ「研修」だけでは組織は変わらないのか？

組織の実行力を高めるためには、「人づくり（人材育成）」と「仕組みづくり（人事制度等）」の両輪が不可欠です。

研修（OFF-JT）は、組織から求められていることを職員一人ひとりが日常業務で実践するための橋渡しとなります。

• キャリアパスなどの指針の理解： 組織から求められている具体的な行動や役割を知る
• 指針実践方法の理解： 現場でどのように動くべきかをレクチャーし、サポートする

しかし、どれほど素晴らしい台本があっても、それを演じる「ステージ（人事制度）」が整っていなければ、職員の行動変容は持続しません。「頑張っても評価に反映されない」「目指すべき方向が不明確」という状態では、研修で得た刺激も一時的なもので終わってしまいます。

2. 経営インパクトを生む院内研修設計「4つのステップ」

研修を戦略の一部として機能させるため、以下の4つのステップで設計することをおすすめします。

STEP 1：法人戦略から「求めたいこと」を定義する

まずは、看護師やリハビリテーション職といった職種別ではなく、「階層別」に求めたい役割を整理することをおすすめします。職種に寄りすぎると専門教育の色が強くなり、法人全体としての方向性が揃いにくくなるためです。

• 部長クラス： 法人経営を俯瞰し、部門間の壁を取り払う戦略的一致を主導する

• 主任クラス： 部署目標の達成に向け、現場のリーダーとして部下を牽引する

STEP 2：BSC（バランス・スコアカード）の視点でテーマを洗い出す

「求めたい役割」を、さらに4つの視点で具体化し、研修テーマに落とし込みます。

• 財務の視点： 病院経営の基礎知識、経営感覚の体感
• 顧客の視点： 接遇、クレーム対応、紛争対応技術
• 業務プロセスの視点： 業務改善の思考プロセス、コミュニケーション
• 組織・人材の視点： リーダーシップ、コーチング、評価者スキル

STEP 3：3〜5年スパンで「優先順位」を立てる

全ての課題に単年度で取り組むのは現実的ではありません。 「まずは現場を牽引する主任クラスの役割意識を2年かけて醸成し、その後に一般職へ展開する」といった、長期的なロードマップを描くことが、形骸化を防ぐポイントです。

STEP 4：研修内容を「実践型」に設計する

「講義を聞いて終わり」にしないために、インプットとアウトプットを組み合わせます。

• 事前学習： eラーニング等で知識をインプット
• 集合研修： グループワークで他部署と対話し、気づきを深める
• 現場実践： 研修で立てたアクションプランを日常業務で試す

3. 人事制度との連動が、成長の「スパイラル」を生む

研修で学んだ行動を定着させるためには、人事制度によるバックアップが不可欠です。制度を整えることは、職員が目の前の仕事に集中し、「成長のサイクル」に乗りやすくするための土台づくりと言えます。

1. 等級制度で「道筋」を示す： 「どう育ってほしいか」という期待人材像を明確にすることで、職員は自らの成長目標を描けます
2. 評価制度で「指針」を出す： 具体的な行動指針を明示し、到達度を適切にフィードバックします。「正しく見てもらえている」という安心感が、さらなる挑戦への意欲を引き出します
3. 賃金制度で「意欲」を支える： 努力や成果が処遇に反映される仕組みが、不公平感を取り除き、行動変容を継続させる動機づけをサポートします

これらが連動することで、職員は余計な不安や不満にエネルギーを削られることなく、仕事そのものに没頭できる環境（※フロー状態に近い環境）に近づきます。単に『やらされる』のではなく、自ら工夫し、成長を楽しむ。そんな個人の変化が、組織全体に自律的な成長の習慣を根付かせていくのです。

※フロー状態とは： 心理学者のミハイ・チクセントミハイが提唱した概念で、人間が何かに完全に没頭し、時間の経過も忘れるほど集中している精神状態を指します。仕事においてこの状態に入ると、高い創造性や生産性が発揮されるだけでなく、職員自身の幸福感や自己成長の実感も大きく向上するとされています。

4．まとめ：自組織の現状に合わせた第一歩を

病院経営において、人件費は費用の半分以上を占める最大の経営資源です。研修を単なるコストではなく、経営を強化するための「投資」に変えられるかどうかは、その設計にかかっています。

本レポートで解説した通り、人事制度を「軸」とした研修体系の再構築は、一朝一夕には成し遂げられません。しかし、適切な手順で進めることで、確実に組織の足腰は強くなります。

「何から手をつければいいか分からない」「内部リソースだけでは客観的な課題特定が難しい」という場合は、外部の知見を活用することも有効な手段です。第三者が介入することで、社内政治やしがらみにとらわれない推進力を得られるメリットもあります。

みなさんの病院の「目指す姿」と「現状」のギャップを埋めるために、まずは「役割の再定義」から見直してみませんか。

日本経営では、病院の組織状態に合わせた「年間研修パッケージ」のご提案や、人事制度構築のコンサルティングを行っています。現在の課題感をお持ちのみなさまは、ぜひ一度、弊社のソリューションをチェックしてみてください。

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本稿の監修者

針尾 朋花（はりお ともか）
株式会社日本経営 組織人事コンサルティング部

医療機関を中心とした組織力強化を図るコンサルティングを実施。
これまで50床～200床規模の病院の人事制度の導入・見直しを行う。
多数の医療法人や社会福祉法人の職員の行動改善や意識変容を促す取り組みに携わり、参加者100名規模の研修を開催するなど、組織の活性化と人材育成をサポート。

國友 あき乃（くにとも あきの）
株式会社日本経営 組織人事コンサルティング部

入社後、50床～500床規模の病院の人事制度導入・見直しなどに携わる。コンサルタントとして、医療機関の組織力向上に関わる支援を中心に行っている。

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