「よい経営は人と組織を幸せにする」という信念のもと、私たちは医師の貢献と業績のマネジメントに、お客様とともに挑戦してきました。実績を積み重ねてきた私たちの知見とデータを、ぜひ貴院の経営にお役立てください。

医師のモチベーションは、病院収益に大きな影響を与えます。医師人事制度は、医師の貢献に報いるための重要なツールです。しかし「医師の納得性」を向上し、なおかつ「病院経営戦略を実現する」ことができる医師人事制度とはどのようなものか、多くの経営者が悩まれています。

しかし、医師のモチベーションアップも、病院の収益アップもともに実現されている病院は決して少なくないというのが、私たちの実感です。どのように設計・運用を進めればよいのか、私たちはコンサルティングを通して数々の事例を見てきました。

医師のモチベーションを病院収益に繋げるために、私たちは「行動評価（定性評価）」と診療科別の「目標達成度評価（定量評価）」を軸に、医師人事評価制度を設計します。

行動評価（定性評価）

評価項目のカテゴリをBSC（バランスト・スコアカード）の4つの視点に準拠し、「病院の経営理念や事業戦略」と「医師に求める行動」を一致させます。

目標達成度評価（定量評価）

診療科別原価計算データや病院分析システムLibraなどを活用し、他病院BM（ベンチマーク）データを用いて、公平で妥当な目標を検討します。

※すべて実例をもとにしていますが、内容が特定されないように適宜変更してご紹介しています。

事例１│納得度の高い医師人事評価システムがスムーズに導入できた

（ケアミックス病院　約250床　医師数：約15名）

抱えていた課題	・患者や職員に対する態度が悪いなど、チーム医療に対する意識が低い医師がいる。 ・医師の給与を決める仕組みが明確でないため不平不満の声が出ている。 ・医師によってモチベーションにバラツキが大きく、日常業務の運営に大きな影響が出ている。
弊社が行った改善策	・医師の業績向上を評価する医師人事評価・報酬システムを導入。 ・システム導入を契機に、医師を集めての実績検討会を毎月実施。 ・業績向上施策を提示し、医師が結果を出すためのプロセス支援をおこなう仕組みを導入。 ・業績評価項目については、医師の納得感のあるヒアリングを十分に行った上で評価軸を設定。
改善・ご支援結果	・各医師の、経営・会議に対する参画意識が向上した。 ・病院の収益が向上し、医師の評価・報酬も高まるという好循環が実現した。 ・メリハリの利いた報酬制度により、医師の意欲・納得度が、導入前よりも高まった。

事例２│診療科別原価計算を元に、診療科ごとの黒字化目標設定を実現

（急性期病院　約400床　医師数：約70名）

抱えていた課題	・診療科によって売上にバラツキがある。 ・黒字診療科は現状維持の雰囲気、赤字診療科は他責の雰囲気（医師や看護師の不足、設備の質が低いなどを理由とする）が生まれている。
弊社が行った改善策	・主任部長との面談を通じた目標設定を実施。根拠として、診療科別原価計算を活用。 ・赤字診療科については、何人患者数を増やせば赤字から脱却できるのかを可視化。 ・ルート別患者構成と各ルートの入院率の実績値から、目標達成プロセスと目標値を設定。 ・定量的な評価だけでなく、BSCの視点で整理した行動評価（定性評価）を多職種からの多面評価（360度）で実施。
改善・ご支援結果	・プロセス目標が明確になり、医師の提案・行動が大きく変わった。 ・赤字診療科が翌年黒字化、組織の体質が大きく変わった。

事例３│科別の原価計算・地域連携・医師の目標設定面談で、10年振りの黒字化へ

（ケアミックス病院　100～200床病院規模　医師数：約20人）

抱えていた課題	・稼働率に対する院内の意識も医師の意識も高くない。 ・病院の経営状況も、過去10年間連続赤字。
弊社が行った改善策	・診療科別原価計算を導入。各診療科の赤字額と黒字化のための患者数を可視化。 ・並行して地域連携の再構築を支援。紹介ルートの基盤強化と内部の体制整備を実施。 ・医師の目標設定面談により、科別原価計算をもとに黒字化するための新入院患者数を目標値として設定。
改善・ご支援結果	・黒字化に向けて、適切な目標設定ができるようになった。 ・地域連携支援の取り組みが報われ、患者が大幅に増加した。 ・病院全体として11年振りの黒字化を実現できた。