医師マネジメント(給与・人事制度)

私たちは医師マネジメントを高次化し、
貢献行動促進やモチベーション向上、
そして病院収益の向上に貢献します。

よい経営は、人と組織を幸せにする。
関わる人を幸せにする。
私たちはマネジメントの可能性を信じて
実践と結果を追求していきます。

医師の貢献を業績に繋げる仕組み

「よい経営は人と組織を幸せにする」という信念のもと、私たちは医師の貢献と業績のマネジメントに、お客様とともに挑戦してきました。実績を積み重ねてきた私たちの知見とデータを、ぜひ貴院の経営にお役立てください。

医師のモチベーションも病院収益も向上させたい

医師のモチベーションは、病院収益に大きな影響を与えます。医師人事制度は、医師の貢献に報いるための重要なツールです。しかし「医師の納得性」を向上し、なおかつ「病院経営戦略を実現する」ことができる医師人事制度とはどのようなものか、多くの経営者が悩まれています。

モチベーションと業績は両立できる

しかし、医師のモチベーションアップも、病院の収益アップもともに実現されている病院は決して少なくないというのが、私たちの実感です。どのように設計・運用を進めればよいのか、私たちはコンサルティングを通して数々の事例を見てきました。

  • 「医師の納得を得ながら制度を効果的に運用する」ためには、設計段階から導入初期段階まで、丹念なヒアリングを通じて医師専用の人事評価制度を構築していく必要があります。
  • 具体的な構築にあたっては、行動等の定性的な評価である「行動評価」と、診療科別で設定した定量的な目標の達成度を評価する「目標達成度評価」をベースにして制度構築します。
  • 目標達成度評価の設計においては、病院の収益改善のコンサルティングノウハウを導入します。これにより、医師人事制度の運用を通じて業績向上につながるようにご支援します。

医師人事制度設計のノウハウ

医師のモチベーションを病院収益に繋げるために、私たちは「行動評価(定性評価)」と診療科別の「目標達成度評価(定量評価)」を軸に、医師人事評価制度を設計します。

行動評価(定性評価)

評価項目のカテゴリをBSC(バランスト・スコアカード)の4つの視点に準拠し、「病院の経営理念や事業戦略」と「医師に求める行動」を一致させます。

BSC(バランスト・スコアカードの4つの視点)

「行動評価(定性評価)」の設計において、「行動評価項目・評価基準」の事例が重要なノウハウです。

目標達成度評価(定量評価)

診療科別原価計算データや病院分析システムLibraなどを活用し、他病院BM(ベンチマーク)データを用いて、公平で妥当な目標を検討します。

科別原価計算、BMによる目標値の設定

(1)診療科ごとの現状の実績に合った目標値を設定します(黒字診療科と赤字診療科では、アクションプランや目標の立て方が違います)。

(2)目標面談の際は同席し、診療科ごとの目標の妥当性を検証・助言します(診療科ごとに収益向上に繋がる目標指標を検証し、実行可能なものにすることがポイント)。

設計・導入スケジュール

①目的の明確化
(約1ヶ月)

何を目的とし何を期待するか。医師人事評価制度の導入目的をじっくりとお伺いし明確化。

②ヒアリング
(約2ヶ月)

経営幹部・各診療科を代表する常勤医師にヒアリング。期待する行動・目標を把握するとともに、合意形成。

③行動評価
(約2ヶ月)

BSC(バランスト・スコアカード)の視点で評価項目の枠組みを整理。定性評価に客観的な評価基準を設計。

④目標達成度評価
(約2ヶ月)

結果指標の達成につながるプロセス指標や具体的な行動を抽出。診療科別に目標指標を設計。

⑤評価者の選定
(約1ヶ月)

評価の組み合わせを検討(多職種評価を求められる傾向があるが、その場合も、評価者の職種・職位などを検討)。

⑥判定ルール
(約1ヶ月)

行動評価と目標達成度の評価を統合し、総合判定ルールを設計。役割に応じて両評価の割合を検討し、納得感のある制度を設計。

⑦運用体制
(約1ヶ月)

評価結果をどう処遇に反映させるか検討。設計した人事評価制度を、規程やガイドラインとして明文化。

⑧トライアル
(約2ヶ月)

複数回にわたり説明会を実施。トライアルとして処遇反映させない多面評価を通じて、評価結果の妥当性・信頼性を検証・微調整。

コンサルティング事例

※すべて実例をもとにしていますが、内容が特定されないように適宜変更してご紹介しています。

事例1│納得度の高い医師人事評価システムがスムーズに導入できた

(ケアミックス病院 約250床 医師数:約15名)

抱えていた課題・患者や職員に対する態度が悪いなど、チーム医療に対する意識が低い医師がいる。
・医師の給与を決める仕組みが明確でないため不平不満の声が出ている。
・医師によってモチベーションにバラツキが大きく、日常業務の運営に大きな影響が出ている。
弊社が行った改善策・医師の業績向上を評価する医師人事評価・報酬システムを導入。
・システム導入を契機に、医師を集めての実績検討会を毎月実施。
・業績向上施策を提示し、医師が結果を出すためのプロセス支援をおこなう仕組みを導入。
・業績評価項目については、医師の納得感のあるヒアリングを十分に行った上で評価軸を設定。
改善・ご支援結果・各医師の、経営・会議に対する参画意識が向上した。
・病院の収益が向上し、医師の評価・報酬も高まるという好循環が実現した。
・メリハリの利いた報酬制度により、医師の意欲・納得度が、導入前よりも高まった。

事例2│診療科別原価計算を元に、診療科ごとの黒字化目標設定を実現

(急性期病院 約400床 医師数:約70名)

抱えていた課題・診療科によって売上にバラツキがある。
・黒字診療科は現状維持の雰囲気、赤字診療科は他責の雰囲気(医師や看護師の不足、設備の質が低いなどを理由とする)が生まれている。
弊社が行った改善策・主任部長との面談を通じた目標設定を実施。根拠として、診療科別原価計算を活用。
・赤字診療科については、何人患者数を増やせば赤字から脱却できるのかを可視化。
・ルート別患者構成と各ルートの入院率の実績値から、目標達成プロセスと目標値を設定。
・定量的な評価だけでなく、BSCの視点で整理した行動評価(定性評価)を多職種からの多面評価(360度)で実施。
改善・ご支援結果・プロセス目標が明確になり、医師の提案・行動が大きく変わった。
・赤字診療科が翌年黒字化、組織の体質が大きく変わった。

事例3│科別の原価計算・地域連携・医師の目標設定面談で、10年振りの黒字化へ

(ケアミックス病院 100~200床病院規模 医師数:約20人)

抱えていた課題・稼働率に対する院内の意識も医師の意識も高くない。
・病院の経営状況も、過去10年間連続赤字。
弊社が行った改善策・診療科別原価計算を導入。各診療科の赤字額と黒字化のための患者数を可視化。
・並行して地域連携の再構築を支援。紹介ルートの基盤強化と内部の体制整備を実施。
・医師の目標設定面談により、科別原価計算をもとに黒字化するための新入院患者数を目標値として設定。
改善・ご支援結果・黒字化に向けて、適切な目標設定ができるようになった。
・地域連携支援の取り組みが報われ、患者が大幅に増加した。
・病院全体として11年振りの黒字化を実現できた。

医師人事マネジメントのコンサルタント


兄井利昌
東京拠点長/医師マネジメント、医師の働き方改革 ほか


高園忠助
福岡拠点長/人事評価制度、チームマネジメント ほか

松浦総太郎
大阪拠点長/人事制度構築、幹部育成 ほか


田野佑樹
北海道拠点長/組織戦略、人事制度構築 ほか


太田昇蔵
副部長/医師人事マネジメント、事業戦略 ほか

中野翔太
課長代理/医師人事マネジメント、人事制度構築 ほか


南雲千尋
主任/医師人事マネジメント、人事制度構築 ほか


山崎太郎
医師人事マネジメント、RPA設計・導入 ほか

杉田将大
医師人事マネジメント、人事評価システム ほか

まずは疑問を解決してください

  • 人事制度導入にあたり、医師から反発はないか。
  • 業績に関する評価に対して、「お金儲け主義」などといった誤解や反発が生じないか。
  • 具体的に目標設定はどのような指標を目標とするのか。
  • 医師は病棟、外来、学会活動など、様々な動きをしているが、どのようにして評価するのか。

「医師人事評価制度」の疑問や不安に、専門家がお答えします