昨今の介護業界では、物価や光熱費の高騰、人材確保に伴う人件費の上昇など、施設運営にかかるコストが急増しています。しかし、その一方で近年の介護報酬の改定率は低く、「現場で頑張っているのに、一向に収益が改善しない」「利益が出ず、苦しい経営が続いている」とお悩みの経営者や施設長の方も多いのではないでしょうか。

本記事では、上がり続けるコストに対して限界を迎えている介護経営の現状を踏まえ、提供するサービスの「価値」を見直し、適正価格へと転換することで実現した収益改善事例と、現場の反発や利用者離れを防ぐ「価格改定のステップ」について解説します。

「現場は頑張っているが経営は苦しい」介護経営の現状と不条理

現在の介護事業を取り巻く環境は、年々厳しさを増しています。その主な要因として以下の3つが挙げられます。

このような状況下では、従来の「経費削減」や「人員の適正化（削減）」による利益確保はほぼ不可能です。これからの介護経営においては、「独自の付加価値を生み出し、いかに収益単価（トップライン）を高めていくか」が最大の争点となります。

【事例１】加算取得と「強化型」への移行による収益改善（老健・通所リハ）

ここからは、実際に「単価アップ」のアプローチで収益改善に成功した法人の事例をご紹介します。

1つ目は、介護老人保健施設（老健）と通所リハビリテーションを運営する法人の事例です。
こちらの法人では、高い稼働率を維持し、重度者も積極的に受け入れていたものの、統計値と比較して「収益単価が低い」という課題を抱えていました。

■ 実行した改善施策

　　　 　　　 　　　 　　　

改善施策	実施の背景・狙い	主な取り組み内容	成果・経済効果
処遇改善加算の新規取得	利用者負担増への懸念や管理体制の未整備、法人の法定福利費負担増への心配から未算定だったが、職員の待遇改善と定着率向上の原資を確保するために導入を決断。	・キャリアパス・研修計画の策定 ・加算管理体制の整備を月次KPI管理の一環として実施 ・利用者・家族への目的説明と同意取得	年間約3,000万円の賃上げ原資を獲得。 法人のキャッシュフローを圧迫せずに職員の待遇改善と採用力強化を実現。
「加算型」から「強化型」への類上げ	算定要件（在宅復帰機能指標）を満たしていたにもかかわらず、月ごとの指標のブレなどを懸念して加算型に留まっていたため、基本報酬の引き上げを目指して移行。	・在宅復帰率などの指標を安定して維持する運用の定着 ・「在宅強化型」への算定区分変更手続きの実施	老健単体で年間約3,500万円の収益改善を達成し、法人の強固な収益基盤を確立。
現場負担を軽減する「パート職員」の採用	強化型への移行に伴う在宅復帰機能の厳格化により、既存職員の業務負担が増加し、疲弊や離職につながるリスクを防ぐため。	・固定費の肥大化を抑えるため、正職員ではなくパート採用を選択 ・地域相場を上回る時給（1,600円）を設定し、リハビリ専門職を迅速に確保	年間約212万円の人件費増に抑えつつ、強化型への移行による増収で十分に吸収し、機能強化と現場の負担軽減を両立。

【事例２】「自費部分」の適正価格化による収益改善（介護付き有料老人ホーム）

2つ目は、介護付き有料老人ホームを運営する法人の事例です。こちらは、介護報酬ではなく「介護保険外の自費部分（食費・家賃など）」を見直したケースです。

■ 実行した改善施策

　　　　

改善施策	実施の背景・狙い	主な取り組み内容	成果・経済効果
個別収支の可視化と赤字の特定	有料老人ホームとデイサービスを運営していたものの、拠点別・事業別に決算が分かれておらず、どこで利益・損失が出ているか不明瞭だったため、各事業の損益構造を明らかにする目的で実施。	・食事・管理料・家賃ごとに収入と対応する費用（食材料費・厨房人件費、水道光熱費、減価償却費等）を個別に集計 ・各区分の費用対売上比率を算出し、赤字の原因を特定	「食事（年間約▲1,234万円）」「管理料（年間約▲175万円）」「家賃（年間約▲333万円）」の3区分合計で年間▲1,742万円の赤字を特定。 感覚値ではなく「いくら不足しているか」という明確な値上げ根拠を獲得。
根拠に基づいた価格改定（値上げ）	自費部分の赤字が介護報酬の利益を圧迫していたため、個別収支で判明した赤字額を埋め、適正利益を確保するために価格を改定。	・特定施設：給食費（1日+500円）、管理料（月+8,000円）、家賃（月+5,000円）の改定幅を設定 ・通所介護：昼給食費（+200円）の見直し ・新規入居者への新料金提示および既存入居者・家族向け説明会の丁寧な開催	特定施設単体で年間約2,315万円（月間約193万円）、通所介護を含めた自費部分全体で年間2,460万円（月間約205万円）の増収効果を試算し、改善必要額（年間約2,558万円）の大部分を確保。 （※実際の運用では、稼働率への影響を考慮して特定施設を中心に実行）。
需要のある「特定施設」からの売上最大化	赤字の通所介護は地域内で供給過多（未充足数▲330名）であり稼働率引き上げが困難な一方、特定施設は需要超過（未充足数+70名）で伸ばす余地があったため。	・通所介護は無理な集客を追わず、人員体制の適正化（自然減の非補充等）と単価改定を優先 ・需要の残る特定施設に注力し、稼働率を91%から95%（さらに97%）へ引き上げる計画を策定・推進	現場職員を増員することなく特定施設の稼働率を95%へ引き上げることで、営業利益が約118万円から約4,238万円へと大幅に改善する見込みを確立。

利用者離れと現場の猛反発を防ぐ！価格改定を成功させる4ステップ

価格改定（値上げ）を実施する際、経営陣が最も恐れるのは「利用者の離脱」と「現場職員からの猛反発」です。
これらを防ぐためには、単に価格を変えるのではなく、正しい「順番（ステップ）」を踏むことが不可欠です。

ステップ1：外部環境の料金を可視化し、自法人の「見え方」を知る

まずは、地域の競合施設の「家賃・管理費・食費・月額費用」を細かく調べます。自法人の価格が地域の中で「高価格帯」なのか、それとも「安すぎる」のかを客観的な数字で把握し、値上げの余地を探ります。

ステップ2：利用者の声を拾い上げ、離脱リスクを把握する

既存の利用者やご家族が、現在のサービスの「何に満足し、何に不満を持っているのか」をヒアリングします。同時に、地域の支払い能力（世帯年収など）も考慮し、「値上げによってどの程度の人が離れる可能性があるか」を事前にシミュレーションします。その上で、丁寧な事前説明などの対策を講じます。

ステップ3：職員にプライドを醸成する（最重要）

価格改定に際して現場職員から不安や反発が生じる背景には、「これまでと同じサービス内容のまま、より高い費用をいただくことへの引け目」や、価格上昇に伴い求められるサービス品質へのプレッシャーが挙げられます。また、介護業界では職員の目の前で直接金銭が動かないため、日々のケアに対する対価の意識が薄れやすいという構造的な事情もあります。

経営層は職員に対し、以下の働きかけを行うことが大切です。

ステップ4：難しい場合は、影響の少ないコストを削減する

地域の相場や所得層の事情により、どうしても値上げが難しい場合はコスト削減に踏み切ります。ただし、介護職員の人件費など「サービスの質」に直結する部分は削らず、委託費の見直しや残業の削減、人員構成の最適化（自然減の非補充など）から着手します。

健全な組織への進化に向けて

近年注目される経営理論「バリューベース経営 」※ の考え方では、コストの積み上げではなく「顧客が感じる価値」を起点に事業を設計し、創出された価値に見合った「適正価格」を設定した上で、得られた果実を「従業員に還元する」という循環をデザインすることが経営の重要な役割とされています。
安売りのループから抜け出し、地域に必要とされ続ける健全な組織へと進化するために、まずは自法人の「提供価値」と「個別収支」を見直してみてはいかがでしょうか。

※出典：フェリックス・オーバーフォルツァー・ジー著、原田勉訳『「価値」こそがすべて! ハーバード・ビジネス・スクール教授の戦略講義』（東洋経済新報社、2023年、第1部 第3章「利益ではなく、価値を考える」）。出版社公式ページ

■ 介護法人の経営改善・適正価格化についてもっと詳しく知りたい方へ

株式会社日本経営では、介護・福祉施設の収益改善に向けた具体的なコンサルティングや、各種セミナーを実施しております。現状の経営課題を打破したいとお考えの経営者・施設長の皆様は、ぜひお気軽にご相談、またはセミナーへご参加ください。

本稿の監修者