地域から選ばれる施設になるための営業活動とは

介護施設において、居宅介護支援事業所のケアマネジャーや病院の医療ソーシャルワーカー（MSW）との連携は、安定運営を支える生命線です。

しかし現場では、「営業に回っても紹介につながらない」「特定の相談員の個人技に依存しており、異動や退職のたびに稼働率が大きく変動する」といった悩みが絶えません。

施設が長期にわたり高稼働率を維持するために必要なのは、精神論や個人の話術ではなく、「誰が担当しても同じ成果を出せる再現性のある仕組み」です。本稿では、年間を通して安定した稼働を維持するための戦略的営業手法と、組織全体で取り組む環境づくりを解説します。

1.稼働率が高い施設と伸び悩む施設の決定的な違い

介護業界全体の収支状況が厳しさを増し、有料老人ホームやサービス付き高齢者向け住宅などの選択肢が増加する中、地域の入居者獲得競争は以前にも増して激化しています。

高稼働を維持している施設と、定員割れに悩む施設を比較すると、明確な差が現れるポイントが2つあります。

1. 待機者数と利用率の差

黒字傾向にある施設は、特養・ショートステイともに常に高い利用率をキープしており、紹介数の変動（波）を吸収できるだけの待機者・事前相談のプールを持っています。

2. 利用者の受け入れ基準と現場体制

大きな違いを生むのが利用者の受け入れ基準です。特に「医療処置が必要な方の受け入れ」や「看取りへの対応」などは、看護・介護などの多職種間で協議し、運営体制を整備する必要があります。

ポイント：自施設の「受入可能条件（医療処置・要介護度・看取り）」を改めて棚卸しし、可視化した「受入基準チェックシート」を作成・更新することが、営業活動の最初の土台となります。

2.多くの施設が陥る「営業活動の優先順位」の誤り 

営業活動を強化しようとする際、多くの施設が最初に取り組んでしまうのが「相談員のトーク力向上やマナー研修（対応力）」です。しかし、成果を出すためには強化の順番が重要です。

私たちは、組織的な営業力を創出するための原則として、以下の順序での整備を推奨しています。

1. 商品力（最優先）：サービス内容、医療依存度の受入範囲、他施設にはない強み・特徴の明確化
   
2. 販促力（第2優先）：受入基準の可視化ツール、訪問計画、数値に基づく行動管理、販促ツール
   
3. 対応力（第3優先）：相談員の接遇、ヒアリング力、迅速なレスポンス

土台となる「商品力」や「受入体制」が曖昧なまま個人のトーク力（対応力）に頼ると、営業は完全に属人化し、担当者の交代時に稼働率が急落する恐れがあります。

3.数値から逆算する「戦略的営業プロセス」

営業活動の本質は、「ケアマネジャーやMSWが抱く自施設のイメージ」と「実際の受入可能状況」のギャップを埋めることにあります。

「あの施設は処置が必要な人は断られる」「いつも満床で相談しても無駄だ」といった先入観を解消するため、以下の手法でアプローチを標準化します。

1. 目標から逆算して行動量を可視化する

単に「訪問件数を増やせ」と指示しても現場は機能しません。必要な成約数から逆算して行動目標（歩留まり）を設定します。

各プロセス（問い合わせ・見学・成約）の移行率を記録することで、「電話対応に問題があるのか」「見学時のご案内に課題があるのか」というボトルネックが明確になり、正しい改善策（PDCA）を打てるようになります。

2. 営業先（居宅・病院）をランク付けする

限られたリソースで最大の成果を出すため、地域のケアマネジャーや医療機関を実績と見込みに基づいて分類します。

• ランクA（深耕・維持）：継続的に紹介をしてくれるパートナー。月1回程度の定期訪問で関係維持
• ランクB（引き上げ）：数ヶ月に1回など機会があれば紹介をしてくれる。事例共有や受入条件の更新情報を届け、ランクAへ引き上げる
• ランクC（情報収集・効率化）：紹介実績がない先。優先度を下げ、DMやFAX等での接触に切り替える
• ランクD（新規開拓）：新規開設された事業所・病院。まずはご挨拶と自施設の強み共有を実施

営業を特定のスタッフに依存させない組織文化の作り方

営業を担当者個人の仕事にせず、組織全体の仕組みとして定着させるためのポイントは3つあります。

1. トーク力ではなく「情報の蓄積・可視化」で勝負する

人の対人スキルを急激に変えることは難しくても、営業先のニーズや地域の競合情報を「記録・共有」することは誰にでも可能です。営業活動の履歴やヒアリング内容をチーム内で一元管理するシステムやフォーマットを整備します。

2. ケアマネジャーが求める「信頼の基準」を標準化する

調査や現場の声において、ケアマネジャーが営業担当者に求めている要素の多くは「巧みなトーク」ではありません。

• 対応スピードの早さ（問い合わせへの即答）
• 細やかな進捗報告・情報提供

この2点が信頼の大半を占めます。「売り込まない（話を聴く）」「定期的な接触」「即レスポンス」という行動規範をマニュアル化し、標準化することが重要です。

3. 多職種を巻き込んだ「受入検討チーム」の構築

相談員だけで受入可否を抱え込まず、看護・介護・リハビリなど多職種が参加する定例ミーティングを設けます。「なぜ断ったのか（失注理由）」を組織全体で振り返り、どうすれば受入れ可能だったかを協議することで、施設全体の受入キャパシティと対応力が引き上がります。

4.支援事例：老健の年平均稼働率が85.2%→90.6%に向上！

ここで、実際に株式会社日本経営が伴走支援を行った介護老人保健施設（超強化型※・75床）の事例をご紹介します。
※「超強化型」とは、在宅復帰率やリハビリ体制などが国の定める最も高い区分の要件を満たした老健のことです

課題

計画的な営業活動に取り組めておらず、地域の居宅介護支援事業所や病院との連携が不足している状態だったため、年平均稼働率が85%台に低迷していました。

取り組み内容

1. 経営・外部環境の分析：財務分析や地域ニーズの可視化を行い、関係スタッフで現状と改善の必要性を共有
2. 営業リストの作成とマップ化：病院・居宅をリスト化・ランク付けし、効率的な訪問計画を提示
3. 受入基準の明確化と判定フローの迅速化：多職種で協議のうえ「受入基準チェックシート」を作成し、判定までのスピードを大幅向上
4. プロセス管理の定着：月次の定例会議を立ち上げ、営業目標・実績・失注理由を可視化・検証するPDCAサイクルを構築

成果（※当グループ支援実績より） 

• 年平均稼働率85.2%から90.6%への引き上げ達成
• 稼働率向上により、年間約2,000万円の収益改善を実現
• 担当者の「個人的な努力」に依存せず、組織として営業とフォローが回る仕組みが定着

まとめ：地域に選ばれる施設であり続けるために

介護施設の稼働率を90%超で安定して維持するためには、根性論や個人の巧みなトーク力に頼るのではなく、「受入体制（商品力）の整備」「データに基づいたプロセス管理」「多職種を巻き込んだ組織的な営業活動」の仕組み化が不可欠です。

まずは自施設の「受入基準の整理」や「営業先のランク付け」から始めて、ケアマネジャーから「困ったらまず相談したい」と思われる施設を目指しましょう。

「どこから手をつけるべきか分からない」という場合も、現状の整理からサポートいたします。まずはお気軽にお問い合わせください。

本稿の監修者

住山大樹
株式会社日本経営　介護福祉コンサルティング部　主任

介護事業所を専門に、収益改善や経営改善計画の策定支援に数多く従事。2025年度だけで50事業所を超える支援実績を持つ。

法人の事業再編・統合といった高度な意思決定支援から、現場の稼働率を底上げする営業力強化の実行支援など、一気通貫での支援を得意とする。