稼働率は高いのに利益が出ないデイサービス（通所介護事業所）の解決策

毎日たくさんのご利用者様が来ているし、現場は休む間もないほど忙しい。それなのに、なぜか利益が出ない。通常規模型や地域密着型のデイサービス（通所介護事業所）を運営する経営者や施設長、現場リーダーの皆様のなかには、このような悩みを抱えている方も少なくないのではないでしょうか。

実は、多くの介護現場で忙しいのに赤字に喘ぐというケースが散見されます。その背景には、従来の稼働率さえ高ければ利益が出るという経営手法が、現在のマクロ環境や制度に通用しなくなっているという介護経営の落とし穴があります。 

本記事では、黒字の事業所と赤字の事業所を分かつ本当の指標を解説します。地域の需要から逆算した最適志向の運営と、勤務時間単位での緻密な人員配置率の管理によって、持続可能な高収益モデルを確立するための具体的なステップを掴んでいきましょう。 

1. 多くのデイサービス（通所介護事業所）が陥る忙しいだけの赤字経営の背景

かつての介護経営では、施設のキャパシティ限界まで稼働率を追求する売上こそ全てという最大化志向が一般的でした。しかし、現在のデイサービス（通所介護事業所）を取り巻く環境は大きく変化しています。

現場がこれほど忙しいにもかかわらず、利益が残らない背景には、以下の3つのマクロ環境（PEST） の変化があります。

赤字を望む職員はいませんが、現場は何をすれば黒字になるのかを共有されていないケースがほとんどです。まずは、この構造的な課題を正しく認識することが収益改善の第一歩となります。

2.黒字と赤字を分かつ本当の指標とは？

売上を高めるためにとにかく稼働率を上げろと号令をかけるだけでは、無理な受け入れによって現場が疲弊し、結果として人件費などの固定費が膨らんで利益を削る結果になりかねません。

黒字事業所と赤字事業所のデータを比較すると、収益性を左右する決定的な要因が見えてきます。

大規模事業所と通常規模・地域密着型事業所の構造的な違い

前提として、定員数の多い大規模型のデイサービス（通所介護事業所）はスケールメリットが働きやすい特徴があります。管理者や生活相談員の配置義務人数は定員規模にかかわらず一定であるため、規模が大きいほど固定費を多くの利用者で薄めることができます。また、急なキャンセルやスタッフの欠勤が発生しても、互いにバックアップが利きやすい利点があります。

一方で、皆様が運営されることの多い通常規模型や地域密着型のデイサービス（通所介護事業所）は、利用者1人、スタッフ1人の変動が経営に与えるインパクトが非常に大きいという特性があります。そのため、より精緻な管理戦略が求められます。 

着目すべきは従事者1人当たりの収益性

独立行政法人福祉医療機構（WAM）の統計調査に基づくと、赤字事業所と黒字事業所の間で、従事者1人当たりの人件費の差（約19万2,000円差）に比べ、従事者1人当たりのサービス活動収益には約102万3,000円もの大きな開きが見られます。

指標	黒字事業所	赤字事業所
利用率（稼働率）	73.7%	63.9%
登録者数	81.7人	70.1人
利用者10人当たり従事者数	5.08人	5.93人
従事者1人当たり人件費	3,539千円	3,731千円
従事者1人当たりサービス活動収益	5,848千円	4,825千円

※独立行政法人福祉医療機構（WAM）「2023年度 通所介護の経営状況について」より抜粋
（https://www.wam.go.jp/hp/wp-content/uploads/250627_No003.pdf）
同レポートでは、赤字事業所の方が人件費がやや高い理由として、長期勤続によるベテラン職員が多い傾向にあるためと推察されています。

注目すべきは、利用者10人当たりの従事者数と従事者1人当たりサービス活動収益（売上）の差です。 

多くの施設系サービス（24時間対応）では利用者10名に対して職員〇名という大まかな人員配置の把握で十分な場合もありますが、時間区分（3〜4時間、5〜6時間、7〜8時間など）によってサービスを提供するデイサービス（通所介護事業所）において、無駄のない人件費コントロールを行うマネジメントの観点からは、この大まかな管理だけでは不十分です。 

どれだけ効率のよい配置ができるかが、そのまま従事者1人当たりのサービス活動収益（収益性）の約100万円もの差として表れているのです。

3.デイサービス（通所介護事業所）収益改善における2つの鍵：最適稼働と人員配置率

デイサービス（通所介護事業所）の収益を健全化させるためには、常に稼働率100%を目指す最大化志向から、外部環境から逆算して最も効率よく利益が出るポイントを狙う最適志向へと舵を切る必要があります。

具体的には、以下の2つのアプローチが鍵となります。

① 地域の需要供給バランスから最適稼働を割り出す

まずは、自社の商圏内にどれだけの要介護者がおり、競合となるデイサービス（通所介護事業所）が何件あるのかという、需要と供給のバランスを客観的に分析します。

たとえば、将来的な人口推計から5年後・10年後に地域需要の縮小が見込まれるのであれば、無理に高い稼働率目標を追い求めてスタッフを増員すべきではありません。その地域の実情に合わせ、この稼働率（例：75〜80%）を維持しながら最大の利益を残すにはどうすべきか、という逆算の戦略設計を行うことが、結果として無駄なコストを抑えることにつながります。

② 法令基準ではなく自社の「人員配置率」を可視化する

適正な人件費コントロールの足かせとなっているのが、参考となる指標（ものさし）がないという問題です。多くの現場では、法令上の下限である人員配置基準を満たしているかどうかの確認にとどまり、客観的な稼働データではなく現場が「提供したい業務」に合わせて感覚的に人を充てる形で人員を配置してしまいがちです。これが結果として人員の過不足を生み、人件費高騰を招く一因となっています。 

これを打破する独自の指標が人員配置率です。

デイサービス（通所介護事業所）において、この配置率が2.0以上に保たれているかどうかが、利益を出せるかどうかの重要な分岐点となります。 この指標を導入することで、年単位だけでなく、週次・日次単位での細かな予実管理（勤務時間数単位での細かな人件費コントロール）が可能になり、現場の全職員に対しても、今、適切な配置ができているかを共有しやすい共通言語となります。

4.【実例】指標の導入と適正化で黒字化を達成した事業所

実際に最適稼働の再定義と人員配置率の管理によって劇的な収益改善を遂げた2つの事例を紹介します。

事例A：稼働率は上げず、人員配置の適正化で利益を創出した過疎地域のデイサービス（通所介護事業所）

• 課題： 過疎地域に位置しており、地域全体の高齢者数が減少しているため、営業活動を強化してもこれ以上の稼働率向上が見込めない状況でした。高すぎる目標稼働率に合わせて人員を配置していたため、収益が圧迫されていました
• ご提案した打ち手： 客観的な外部環境分析に基づき、無理な高稼働率を目指すのをやめて現在の稼働率（約70%）を前提とした最適志向へ舵を切りました。日次の人員配置率を明確なKPIとして設定し、勤務時間単位での人員配置の適正化（無駄な人員過多の解消）を徹底しました
• 成果： 稼働率はほぼ横ばいのままであったにもかかわらず、常勤換算人数の適正化や時間外労働の削減により、年間で約800万〜900万円の収益改善（黒字化）を達成しました

事例B：要支援者の受け入れ上限設定と単価コントロール  

• 課題：地域密着型のデイサービス（通所介護事業所）において、稼働率は97%とほぼ満床であるにもかかわらず、登録者の約5割を単価の低い要支援者が占めていたために、提供する労働量に対して全体の利用者単価が著しく低下し、赤字に陥っていました
• ご提案した打ち手： ケアマネジャーとの連携を強化し、現在の利用者のうち状態像から区分変更の対象となり得る方への申請アプローチを促しました。同時に、新規受け入れ時における要支援者の上限値（受け入れ基準）を明確に設定するルール作りを行いました 
• 成果： 一時的に全体の稼働率は下がったものの、要介護者比率が高まったことで利用者単価（売上）が大きく向上し、効率的に利益が残る体制へと生まれ変わりました

5.収益改善への3ステップ・ロードマップ

まとめ：現場の意識が変われば、組織は必ず強くなる

デイサービス（通所介護事業所）の経営改善は、現場にもっと頑張れ、利用者を増やせと精神論を押し付けることでは解決しません。

客観的なものさし

・自社の商圏データに基づいた最適稼働を設定する
・勤務時間単位の人員配置率を算出し、人件費をコントロールする
・要介護度別のバランスを考慮した受け入れ基準を明確にする

これらの客観的なものさしを導入し、現場の管理者やリーダーと共通認識（コンセンサス）を持つことが、健全な黒字経営への確実な道筋となります。

まずはあなたの施設の立ち位置を知ることから、人件費コントロールの第一歩を踏み出してみませんか？

デイサービスの現状を客観的に把握し、未来に向けた収支最適化の一歩を踏み出したい方は
ぜひお気軽にお問い合わせください

本稿の監修者

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