医療業界を取り巻く環境は激変しています。「医師の働き方改革」による時間外労働規制、物価高騰に伴うベースアップ対応、診療報酬改定での入院期間IIの「中央値」移行など、病院経営の難易度は増すばかりです。

こうした急変期において、「経営戦略や病床機能は見直しているのに、人事制度だけは2020年以前のまま止まっている」という病院が少なくありません。経営陣が「チーム医療の強化だ」「多職種でベッドコントロールを行おう」と叫んでも、現場の評価や処遇が過去の個人の技術や年功序列のままでは職種ごとの温度差は埋まらず、職員の行動も変わりません。戦略を実行できるかは人事制度次第です。

本記事では、多職種の温度差を解消し、戦略を確実にやりきる組織へと刷新するための「病院人事制度改革ロードマップ」を徹底解説します。

なぜ今、2020年以前の人事制度では病院経営が立ち行かないのか？

まずは、従来型の人事制度が抱える構造的な限界と、医療業界の最新動向を整理します。

（1）「年功序列・一律昇給」が招く人件費膨張と離職の悪循環

従来の「職能資格制度」に基づき、勤続年数や保有資格に応じて一律で賃金が上がるモデルは、急激な人件費高騰と深刻な人手不足が同時に押し寄せる現代において限界を迎えています。古い制度を放置したまま場当たり的な処遇改善を重ねることで、現場の不満と経営圧迫が同時に進行する以下のような負の連鎖に陥ってしまいます。

人件費の無目的膨張と赤字転落

十分なパフォーマンスを発揮していない層に対しても毎年自動で昇給する仕組みのまま、近年の物価高やベースアップ（賃上げ）を一律で実施すれば、メリハリのないまま人件費だけが無目的に膨れ上がります。頑張っている職員へ還元する原資が圧迫されるだけでなく、病院経営そのものが赤字へ転落する直接の原因となります。

中途採用の歪みと給与逆転現象

深刻な採用難を乗り切るため、中途採用者の初任給だけを場当たり的に引き上げた結果、長年貢献してきた既存職員との間で「給与の逆転現象」が発生します。「後から入った人の方が給与が高い」「どれだけ貢献しても報われない」という不満や不信感が現場に渦巻き、組織を支える優秀な中核人材の離職を引き起こしています。

（2）医師の馬力頼みから組織戦へのシフト

2024年4月に本格始動した「医師の働き方改革」により、医師個人の長時間労働や馬力に依存して救急受け入れや手術件数を稼ぐビジネスモデルは完全に限界を迎えています。これからの病院経営において収益性を維持・向上させるためには、看護師、リハビリ職、薬剤師、MSW（医療ソーシャルワーカー）、事務職など、多職種が協働してチームで成果を出す「組織戦」への転換が不可欠です。
例えば、急性期病院の収益を左右する「平均在院日数の短縮」や「早期退院・入退院支援」は、もはや医師の裁量だけで完結するものではありません。以下のように、外来から退院に至るまで、多職種が専門性を活かして業務を巻き取る具体的な仕掛けが必要となります。

• 薬剤師が外来段階で事前持参薬チェックを行い、医師の確認・処方業務を分担し入院後の処理を大幅に円滑化する
• 看護師やMSWが入院前から退院困難リスクをスクリーニングし、早期に退院調整へ介入する
• リハビリ職が入院直後から早期介入してADL（日常生活動作）を改善させ、スムーズな在宅復帰を促す

このように各職種の動きがシームレスに噛み合って初めて、高い病床回転率の維持と診療報酬加算の獲得が両立できるのです。

しかし、評価制度がいまだに「個人の専門スキルチェック」や「部門ごとの閉じた目標」にとどまっている病院では、他部門への協力が正当に評価されません。結果として「自分たちの業務だけやっていればいい」という部門間の壁が生まれ、どれほど経営層がチーム医療を叫んでも、組織戦へシフトできないという事態に陥ってしまうのです。

人事制度が機能している理想の状態とは？

では、病院経営において人事制度が「機能している」とは、一体どのような状態を指すのでしょうか。

単に年度末に評価票が集計され、ルーティン作業として賞与や昇給の計算が行われているだけの状態は、決して機能しているとは言えません。

本来の姿とは、「現場の行動が病院の理念や戦略と完全にリンクし、戦略の実行徹底度が高まることで、病院の機能向上・経営力向上にダイレクトに結びついている状態」です。

病院経営における人事制度の位置づけ

経営の全体像を整理すると、次のような階層構造として捉えることができます。

一般企業と異なり、医療業界は「診療報酬」という国が定めた公的単価の中で事業を展開しています。そのため、他院と差別化した奇抜な戦略だけで大差をつけることは非常に困難です。だからこそ勝敗を分けるのは、「描いた戦略を現場の職員がどれだけ徹底して実行できるか（実行の徹底度）」に他なりません。

人事制度とは、組織に所属する職員一人ひとりのエネルギーの向きを揃え、その長さを伸ばすための「組織マネジメントの要」なのです。

新時代の「等級・賃金・評価」設計ポイント

現場の「実行徹底度」を高める人事制度へと作り変えるには、「等級」「賃金」「評価」の3つの要素を個別にいじるのではなく、一貫したコンセプトのもと三位一体で再設計しなければなりません。

三位一体構造の全体像

各制度の具体的設計ポイント

①等級制度：経験年数から「役割等級（役割とミッション）」へ

従来の年齢や勤続年数に応じた格付けを脱却し、「法人の目指す方向に向け、今どのような役割やミッションを担っているか」で等級を定義します。

• 階層別の期待役割：管理職層・指導職層・一般職層ごとに求められる役割（定型業務の模範遂行、後輩フォロー、チーム運営、事業運営など）を、現場の言葉で具体的に言語化します。
• キャリアパスの透明化：「何を達成すれば次の等級へ昇格できるのか」という道標を提示することで、若手・中堅職員の成長意欲を正しく引き出します。

②賃金制度：限られた原資を「報いたい層」へ戦略的に再配分

人件費率の高騰を抑えながら職員のモチベーションを高めるため、パフォーマンスに応じたメリハリのある賃金設計へ移行します。

• 昇給額の逓減設計：同一等級に長くとどまっている場合、昇給額を徐々に逓減させるルールを導入します。「より高い処遇を得るには、上位の役割を担う（昇格する）」という健全なインセンティブを働かせます。
• 原資配分へのメッセージ：国からの補助金やベースアップ原資をただ一律に配分するのではなく、「法人の将来を支えるどの層に報いるのか」という経営陣の意図を明確に込めて給与改定を行います。

③評価制度：スキル評価から「行動評価・ストーリー型目標管理」へ

• 行動評価（プロセス）：単に「知識やスキルを持っているか」を問うのではなく、「多職種間のハブとなっているか」「SBARを用いた効率的な報連相ができているか」「プロトコル化を自ら提案しているか」など、戦略実行に必要な具体的行動を発揮しているかを評価します。
• 目標達成度評価（アウトカム）：数字目標だけを単体で追わせるのではなく、「目標（結果）←変数（コントロールできる要素）←打ち手（具体的な施策）」というストーリー型の目標を構築します。その上で、部門を跨ぐ共通目標（早期退院・ADL改善など）を設定し、自然な協働を生み出します。

病院人事制度刷新の5ステップ・ロードマップ

どれほど素晴らしい制度を設計しても、導入や運用のプロセスを誤れば、現場は拒絶反応を起こし制度はあっという間に形骸化します。制度を確実に定着させるためには、順序立てたプロセスを踏むことが不可欠です。

5つのステップ全体像

①【方向性の決定】未来への「人材投資」と位置づける

②【等級制度の構築】多職種横断チームで「当事者意識」を育む

③【人事評価制度の構築】主観を排除し「事実ベース」で絞り込む

④【賃金制度の構築】全職員シミュレーションで「安心感」を担保する

⑤【運用準備・定着】お試し評価とガイドライン整備で形骸化を防ぐ

自院の現状を把握する人事制度機能度チェックリスト（全20項目）

自院の人事制度が現在の環境にフィットしているか、運用が形骸化していないかを確認するための全20項目です。あてはまる項目をチェックしてみてください。

チェックリストから見えてくる自院の課題

• Q1〜Q10にチェックが多く入った場合：【制度設計・基本構造の課題】
  病院の戦略と人事制度が噛み合っておらず、年功序列の放置により「頑張っている優秀な人材ほど報われずに離職してしまう」という構造的なリスクを抱えている可能性があります。
• Q11〜Q20にチェックが多く入った場合：【運用・マネジメント現場の課題】
  評価者のスキルや意識が不足しており、評価や面談が単なる「不透明な事務作業」となってしまい、人材育成へ十分につながっていない可能性があります。
  一度にすべてを完璧に変えようとする必要はありません。制度の骨格設計に課題があるのか、現場の運用面に課題があるのかを見極め、影響の大きいところから一つずつ着手していくことが、結果として職員の意識と行動を確実に変え、組織を一つにする近道となります。

我流の改革リスクを避け、確実な組織刷新へ

人事制度の刷新は、労務ルールの見直しではなく「人材へ投資し、組織を一つにする経営戦略」そのものです。

ただし、病院特有の職種構造や診療報酬を無視した我流の制度構築は、現場の不満と組織の混乱を招きます。

制度の形骸化を防ぎ、経営戦略と連動した仕組みを確実に定着させるには、医療現場の実態と豊富なデータを持つ専門家の知見を活用するのが最善の近道です。

「自院の人事制度に限界を感じている」「全20項目の診断で自院の課題を詳しく分析したい」「多職種の温度差をなくし、組織を一つにまとめたい」とお考えの方は、ぜひお気軽にお問い合わせください。

本稿の監修者