医療・介護を取り巻く環境が激変するなか、多くの病院経営者や現場の責任者が「病床稼働率の維持・向上」に苦慮しています。「コロナ禍以降、落ち込んだ稼働がかつての水準まで戻りきらない」「平均在院日数が短縮し、常に新規患者を確保しなければベッドを維持できない」という切実な課題に対し、病院はどのような一手を打つべきなのでしょうか。

本レポートでは、単なる精神論としての集患ではなく、選ばれる病院になるための魅力づくり、紹介・救急を断らない体制整備、さらには地域の連携先と相互利益の関係を築いて紹介件数を増やす双方向の地域連携まで、具体的な対応策を詳しく解説します。

“選ばれる病院”になるための魅力づくりと現状の課題

昨今、多くの病院において「病床稼働率をどのように高めていくか」というテーマは、従来以上に強く求められる最重要課題となっています。それに伴い、「稼働率をどう高めていくか」という相談やニーズは、これまで以上に増加しています。

外部環境に目を向けると、コロナ前はある程度の患者数が確保されていたものの、コロナ禍以降に稼働が大幅に落ち込みました。終息後は回復傾向にあるものの、依然としてコロナ前の水準には至っていない状況です。なお、これは現在の全国的な傾向でもあります。

①平均在院日数の短縮に対応するための「新入院患者確保」

稼働が戻っていない最大の要因を紐解くと、その一つとして平均在院日数が全体的に減少している点が挙げられます。これはコロナ禍を経てセルフメディケーション、すなわち「住民自身が自分自身の健康を守っていく」という意識が一定程度地域に根付いたことなどが影響しています。この平均在院日数の短縮こそが、稼働率に最も大きな影響を与えている要因です。

一方で、新規の患者数を確保していくという観点で見ると、ある程度まではコロナ前の水準に戻りつつあります。したがって、新規の入院患者数をコロナ前に戻し、さらにそれ以上に引き上げなければ、平均在院日数の減少スピードに対応することはできません。今回はこの「新入院患者の確保」に焦点を当てて解説を進めます。

②結果指標からプロセス指標への落とし込み

新規の入院患者数を増やすにあたり、一概に「新規患者を増やす」といっても、「何から手を付ければいいか分からない」という課題に直面しがちです。

そこで、新規入院患者数を一括りにするのではなく、それを明確に要素分解して、紹介からの入院、救急からの入院、通常外来からの入院がそれぞれどれくらいあるのか自院の実績を細分化して把握します。さらに紹介ルートについては、「受け入れ」から「入院」への移行率だけでなく、紹介を受けた問い合わせ件数に対して実際に受け入れた割合を示す「応需率」という観点から、自院のどこがボトルネックになっているのかを紐解いていくことが重要です。

③なぜ通常外来ではなく「救急」と「紹介」に注力すべきなのか

新規の入院患者数を増やすにあたり、「紹介」「救急」「外来」のどのルートから着手すべきかを検討する際、平均的な入院移行率は以下の通りです。

• 紹介経由の入院：約20％〜30％
• 救急経由の入院：約50％
• 外来経由の入院：約2〜3%

たとえば、通常外来経由で1名の入院を増やすには、2%の移行率だと仮定すると外来患者数を50名増やさなければなりません。しかし、救急ルートであれば入院移行率が50%であるため、2件の救急受け入れを増やせば1名の入院が確保できます。効率的に新規入院患者を増やすことができるのは、救急の受け入れをいかに増やすかというアプローチです。そのため、特に経営へのインパクトが大きい「救急」と「紹介」の部分に絞って解説します。

そして、これらを増やす前提として、そもそも自院が魅力的な「選ばれる病院」でなければ、紹介や救急は集まりません。根幹となる「選ばれる病院になるための魅力づくり」という観点から、まずは順を追って解説します。

地域密着型ビジネスとしての病院の本質

なぜ選ばれる病院になるための魅力づくりが必要なのか。そもそも病院が「どのようなビジネス構造を持っているか」を考えると、その本質が非常に分かりやすくなります。

①診療圏「30分以内」の生活圏内ビジネス

大半の病院において、主な診療圏は移動時間30分以内の患者層に限られます。より高度な医療や、そこにしかない特殊な機能がある場合を除き、医療提供は基本的にこの生活圏内で行われるのが病院事業の特徴です。

そのため、いかに地域に密着していくかが病院経営において非常に重要となります。地域に密着していくということは、すなわち「地域がどのようなことを求めているのか」に徹底的に応えていくビジネスであるということが大前提になります。したがって、地域密着型ビジネスの本質とは、地域の住民や医療機関とのコミュニケーションを通じて信頼関係を築くことであり、自院の都合や利益だけを優先するのではなく、いかに「共に地域の課題を解決していく仲間を増やしていくか」にあります。この取り組みが、ひいては紹介や救急の増加につながっていきます。

②地域密着型ビジネスのメリット・デメリット

この地域密着型のビジネスは、他業種で例えると、理髪店やスーパーマーケットに近い構造を持っています。

• メリット：地域からの信頼が着実に積み重なると、「あそこの病院は良い」という好意的な口コミが地域内に広がるようになります。また、リピートという形で再度自院を利用してくれる患者が増加します。地域の信頼を積み重ねることで他の急性期病院が参入してきたとしても、他院が容易には手を出しづらい独自の分野（市場障壁）を築くことができます。
  
• デメリット：逆を言えば、地方や限られた地域社会においては、悪い噂が非常に広まりやすいというリスクがあります。信頼を損なうと、不満が一瞬で地域に広がり、リピーターが急速に離れていく結果となります。いかに信頼を積み重ねてリピートを増やすかが、このビジネスにおける極めて重要な観点です。

地域密着で成功するためのポイントは、地域が求めている「潜在ニーズ」への対応、他院との「差別化」、そして地域と共に良好な関係を築く「共創」の3点です。これらを実現していくことが何よりも重要となります。

顧客視点での価値の再発見

「どのような病院に行きたいか、あるいは紹介したいか」という問いは、顧客が何を求めているのかという点に尽きます。これを考えるためには、まず「顧客が誰か」を明確に定義しなければなりません。

①手段と目的（提供価値）の取り違え

分かりやすい事例として「寿司」を考えてみます。同じ寿司を提供していても、回転寿司店は安価で手頃な食事を求められるのに対し、高級寿司店は落ち着いた雰囲気の中で味わう上質な料理という提供価値を求められます。顧客が何を求めているかによって、提供しなければならない価値は変化します。

病院に置き換えると、顧客が求めている便益（ベネフィット）について、顧客自身は気づいていないケース（潜在ニーズ）が非常に多いのが実態です。病院側は「手段」をアピールしがちですが、本質的に顧客が求めている提供価値は異なります。

• 手段：「リハビリテーション機能が強みです」⇒本質価値：「日常の生活に早く戻れること」
• 手段：「専門性の高さが売りです」⇒本質価値：「難しい病気でもしっかり治ること」

「自院にはアピールできる魅力がない」と捉える病院もありますが、それは魅力が「ない」のではなく、自分たちがどのような部分で顧客に価値を見出せているのかに気づけていないケースが大半です。来院されている患者が何を求めて自院に来てくれているのかにしっかりと耳を傾け、アンケートなどを通じて本質的なニーズを特定すれば、魅力を「新しく作る」というよりも「既存の魅力に気づく」ことができます。

②カスタマージャーニーマップの活用

大学病院、地域の急性期病院、回復期・慢性期病院、そして診療所では、それぞれ自院に求められる役割が異なります。

たとえば、診療所が急性期病院に対して「かかりつけの患者が不調を感じた際」や「詳細な検査が必要なケース」で紹介を行う場合において、受診に至る流れを「カスタマージャーニーマップ」で紐解くことが重要です。患者が「胸に痛みがある」と不安を抱えた際、ホームページで検索を行います。その際に自院がヒットし、適切なリスク等の情報が掲載されていれば、「この病院には心臓について一定の専門性を有する医師がいる」という知名度が、最初の接点における価値として提供できます。

「心理状態が非常に不安な中で、医師が親切に対応し、検査もスムーズに進行した」という一連の体験こそが顧客にとっての大きな価値であり魅力となります。こうした体験価値を病院全体で高めていくことが魅力づくりにつながります。

③差別化戦略とVRIO（ブリオ）分析

他院との差別化を検討する際は、独自の差別化要素を作っていかなければ、選ばれる病院にはなりません。その際に有効なのが、差別化戦略を体系化する「VRIO（ブリオ）」という考え方です。

• Value（経済価値）：行っている医療に経済的な価値があるか。
• Rarity（希少性）：他の病院と比較して希少性が高い（レアである）か。
• Imitability（模倣困難性）：その希少な体制自体が、他院にとって模倣困難であるか。
• Organization（組織）：それらの価値や希少性を最大限に活かす組織体制が整っているか。

地域に密着したケアミックス型の病院を例に挙げると、同じ法人内に「救急対応、回復期、慢性期、さらに在宅から介護までそろっている」という状態は、他院が容易に模倣できない希少性（模倣困難性）です。この場合、目指すべき全体の方向性は「かかりつけ機能を重視したワンストップな医療の提供」になります。「予防から介護、看取りまで一貫して一生涯に寄り添っていく」という形で明確に訴求していくと、他院は容易に参入できないため、法人全体の魅力が大きく向上します。

救急搬送の応需率向上と断り理由の徹底的な可視化

紹介や救急を増やしていくにあたり、どれだけ地域に営業活動を行っても、実際の要請を断っていては地域の信頼にはつながりません。そのため、最初に取りかかるべき施策は「応需率の向上」になります。経営の重要な指標（KPI）として、毎月これらを院内で把握し、課題を見える化しましょう。

①「断り理由リスト」による事実確認の徹底

最初に行っていただきたいのは、「私たちはどのような理由で要請を断っているのか」を徹底的に管理・可視化することです。「断り理由リスト」を救急科や外来の看護師長が運用し、断ったケースは必ず詳細な記録を残すようにします。事実確認を行うことがファーストステップです。受け入れ拒否ゼロを徹底している病院においては、このリストを毎週経営トップが確認し、院長の承認がない限り絶対に断ってはならないという仕組みを構築しています。

②曜日・時間帯・症例のクロス分析と対策

データを把握した上で、曜日ごと、時間帯ごとで区切って断り件数を見ていきます。すると、「スタッフのシフト交代時（夕方など）に断りが集中している」といった実態が明確に見えてきます。

• 時間帯の対策：夕方の診療終了時間帯に断りが増えるのであれば、診療時間をわずかに調整してでも救急の受け入れを行うという対策が効果的です。その前提として、まずは事実確認をしっかりと行うことが重要です。
• 症例の対策：自院が断っている症例のパターンを正確に把握し、それぞれに対する具体的な対応策を講じることが、応需率向上には不可欠です。

③なぜ救急応需率が高まらないのか？3つの根本課題

救急応需率が高まらない理由は、大きく3つの課題に集約されます。これらを現場の責任にするのではなく、病院全体の経営課題として受け止めて対応していきます。

• 医師による意識のバラつき：経営層が「断らない意識・文化」を明確な方針として打ち出し、全員の意識のばらつきをなくす。
• マンパワーの不足：現場に無理を強いるのではなく、救急体制として確実に人員を確保していく「受け入れ体制の強化」を経営努力として行う。
• 専門外への対応不安：見落としやミスへの恐怖」を軽減するため、時間外でも適切な一次診断をサポートするAI画像診断ツールの導入や外部への相談体制を整える。

地域連携を活性化する「双方向のコミュニケーション」

救急や紹介の応需率を高めることができた段階で、ここから実際に外回りの地域連携活動を本格化させていきます。地域連携の取り組みパターンには3つのレベルが存在します。

• レベル1（受け身なコミュニケーション）：紹介要請をただ待つのみで、自院からの能動的な発信を行わず、相手の動向によって紹介件数が左右されるケース。
• レベル2（一方的なコミュニケーション）：定期訪問は行っており、パンフレットや医師紹介文を渡しているが、「一方的に自院の強みを伝えているだけ」にとどまっている状況（多くの病院がここに該当します）。
• レベル3（双方向のコミュニケーション）：地域連携において成果を上げている病院の実践形です。ただ自院の強みをアピールするのではなく、相手先である地域の診療所や病院がどのような課題を抱え、何を求めているのかを徹底的にヒアリングし、そのニーズに対して自院のサービス、診療内容、紹介フローを実際に改善していくこと。

病院は基本的に移動時間30分圏内にある、100〜200件程度の非常に限られた診療所の中で事業を行っています。自院への紹介ばかりを求める一方的なコミュニケーションを続けていると、不満が生じた際に顧客は一瞬で離れてしまいます。双方向のコミュニケーションを通じて「自院のファン」を増やしていけば、多少のエラーが生じたとしても、地域からの信頼関係を継続することができます。

ファンづくりのための「連携先カルテ」の構築と地域連携アンケート

目指すべきゴールは単発の紹介獲得ではなく、生涯にわたって紹介し続けてもらえる関係（顧客エンゲージメント）を高め、お互いにとってWin-Winの関係を築くことです。

①「連携先カルテ」による顧客情報の可視化

地域連携室は、他の医療機関のニーズや課題を把握し、それを院内にフィードバックしたうえで、要望に基づいた医療サービスや紹介フローの改善を行います。患者が紹介元の診療所に戻った際に、「あの病院を紹介してくれて良かった」と報告してくだされば、紹介元の医師も「またこの病院に紹介しよう」と考え、ライフタイムバリュー（顧客生涯価値）が最大化されます。

そのためには顧客を知る必要がありますが、患者情報の「患者カルテ」がある一方で、地域の連携先のデータが蓄積された、いわば顧客カルテのような仕組みを保有していない病院が非常に多いのが現状です。ファーストステップとして、医療機関情報、医師のプロファイル（出身大学、所属医局、専門、趣味、アポイントを取りやすい時間帯など）、過去の紹介・逆紹介データを一元管理する「連携先カルテ」を作ります。これをもとに訪問するだけで、満足度は劇的に向上します。

②「地域連携アンケート」の実施とNPSによる測定

潜在ニーズを知るために、年1回以上の「地域連携アンケート」を実施し、評価や紹介頻度、他院を選んでいる理由、改善要望を調査します。また、エンゲージメントを測定する指標として「NPS（Net Promoter Score）」の導入が有効です。「当院を同僚の医師に勧めたいと思いますか？」という質問に対して10段階評価で質問し、9〜10点を「推奨者」、7〜8点を「中立者」、6点以下を「批判者」として、推奨者の割合から批判者の割合を差し引いて算出します。

データが示す紹介元の本音

アンケート結果を分析すると、たまに紹介をくれる医療機関は医師の専門性を求めていますが、頻繁に紹介をくれる最重要層（ファン層）が最も重視しているのは、専門性ではなく「スタッフの対応の良さ」です。専門性の高さ以上に、接遇の良さ、確実な逆紹介、返書（報告書）の迅速性、頼みやすい医師がいるといった顔の見える関係性など、日々の信頼の積み重ねが重要となります。

アンケートを施策へ落とし込む：対応策と医師紹介チラシ

アンケートをただ実施しただけで終わらせてしまうのは非常にもったいないことです。優れた成果を上げている病院は、結果を真摯に受け止め、具体的な改善策にまで確実に落とし込んでいます。

• 「返書が迅速に届かない」という課題
  迅速な報告書の返答を「院内の方針」として徹底し、フローを改善する。
• 「医師の顔が見えず関係性が薄い」という課題
  各診療科の医師を伴った定期的な訪問や共同勉強会などを推進する。
• 「専門性や対応疾患が分からない」という課題
  常勤医師の顔写真（またはアバターイラスト）、名前、専門分野、強み、メッセージをコンパクトにまとめた「医師紹介チラシ」を診療科ごとに作成してアピールする。

問い合わせ窓口が分かりづらいという要望があれば窓口を明確化します。ただ紙を手渡すのではなく、あえてきれいなファイルにファイリングし、紹介元の診察室でいつでも確認できるよう常備してもらうといった丁寧なパッケージングを行うことが重要です。

このような工夫により、紹介元にとっての利便性が高まり、結果として紹介行動の促進に大きく寄与します。

ファン層への特別アプローチと「逆紹介」の循環

院内で施策を推進する際には、このファン層（たとえば特定の特定の数十病院など）を明確に定義し、取り組みを強化していく連携パートナーとしての活動が効果的です。

経営トップ層が同行して訪問し、強固なパートナーシップを結んだり、多大な協力をいただいている紹介元には表彰状を贈って敬意と評価を伝えます。また、院内見学会や各診療科の医師との特別な交流会を年間イベントとして企画し、限定感・プレミアム感を演出することで、確固たるファンとして定着させます。「自院の利益」だけでなく、「紹介元クリニックにどのようなメリットをもたらすか」まで両輪で設計することが重要です。

「出す努力」としての逆紹介の推進

特に急性期や高度急性期の病床を保有している病院において、外来に再診患者（特に診療単価の低い、5,000円未満の比較的軽症な患者）が多く滞留しているケースが散見されます。データ分析を行うと、これらの患者層が外来全体の約30%を占めているにもかかわらず、もたらす収益は外来収益全体のわずか1%〜2%程度にとどまっていることが分かります。現場が多くの労力を費やしている割には、収益に貢献していません。

したがって、急性期病院としては、こうした患者層を囲い込まず、地域へ積極的に「出して（逆紹介して）」いくことが求められます。各地域ごと、あるいは診療科ごとに連携強化先を定め、そこに対して徹底的に再診患者を逆紹介して戻すことで、「あの病院は治療が終われば必ず自院に患者を戻してくれる」という安心感が生まれます。これにより、紹介元からの新規紹介件数がさらに増加する好循環が確立されます。なお、紹介が減少している医療機関に対しては、まず「なぜ減っているのか」という不満要因のヒアリングを個別に行うことが重要です。

病床稼働率向上の本質は「地域との共創」にあり

本レポートで挙げたあらゆる施策の根底に共通している本質は一つです。

それは、自分たちの病院だけの都合や利益を優先する姿勢を完全に捨て去り、患者、地域の住民、紹介元医療機関、施設が何に困っており、何を求めているのかという本質的なニーズを徹底的に知り、それに対して自院のサービスやフローを柔軟に変革してしていくこと、すなわち地域との共創にほかなりません。自院の中だけで完結させず、地域のステークホルダーにとって欠かせない信頼されるパートナーとなることができれば、結果として紹介や救急の受け入れが自院に集まり、病床稼働率は高水準で維持されるようになります。まずは、自院のデータを可視化し、アンケートや事実確認を通じて顧客の声を把握するなど、「気づくことから」ぜひ取り組んでみてください。

※本レポートは、2026年2月18日に開催された「病院経営実学講座」のセミナー内容をもとに構成・編集したものです。

▼連載バックナンバー

第1回：大規模病院の病床稼働率向上と増収｜まず院内で行うべきこと
持続可能な経営を実現するための「病床稼働率向上と増収のマネジメント」について解説しています。
第2回：病床稼働率向上への課題と対応策｜選ばれる魅力と紹介・救急の強化（本記事）

本稿の監修者

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