【この記事の要約・ポイント】

• 介護・障がい福祉業界を取り巻く「採用難」「人件費上昇」「制度の複雑化」という3つの圧力が、経営収支を悪化させています。
  
  
• 決算数字から「黒字か赤字か」を見るだけでなく、労働分配率や稼働率、残業などの構造を読み解くことが重要です。
  
  
• 人件費は「削る対象」ではなく、売上に見合った配分や必要な人材への投資を行う「設計する対象」です。
  
  
• 経営の言葉を現場の行動に翻訳する「ミドルマネジメント層」の育成が、売上を伸ばす組織づくりの鍵となります。
  
  
• 離職を防ぐには、評価結果やキャリアパスがブラックボックス化せず、透明性と納得感のある人事制度と、1on1による心理的安全性の担保が必要です。

なぜ今、「人事制度」が経営課題なのか？介護・障がい事業所が直面する3つの圧力

現在、介護・障がい福祉事業所は、経営を揺るがすほどの深刻な3つの外部圧力に直面しています。

第一に「採用難」です。介護関係職種の有効求人倍率は約4.02倍と全産業平均の3倍超で推移しており、求人を出しても応募が来ない状態が常態化しています（※1）。
第二に「人件費上昇圧力」です。物価高騰や最低賃金の上昇に伴い、月給者の平均月収は前年度比プラス3.1%となっています（※2）。
第三に「制度運用の複雑化」です。2024年度の処遇改善加算の一本化などにより、一部簡略化されましたが、サービスごとの手当など、制度は依然として複雑です。

これらの圧力が連鎖することで、残業の増加や疲弊といった現場負荷が増大し、評価のばらつきや離職の兆候につながり、最終的に経営収支を悪化させています。実際に、弊社が実施したセミナー参加者アンケートでは「人事評価・賃金制度を順調に運用できている」と回答した事業所はわずか2%でした。半数を超える55.56%が「改善・見直しが必要」と感じており、採用・定着についても63.64%が「採用難で人が集まらない」と悩んでいます。

人手不足の時代においては、「人が採れるか」だけでなく「人が残るか」を設計できる人事制度を持たない組織から先に消耗していきます。制度は利益を圧迫するコストではなく、加算対応や稼働率と接続することで「利益を生む設計」へと転換させなければなりません。

※1 出所：厚生労働省「介護人材確保の現状について」
※2 出所：独立行政法人福祉医療機構（WAM）「社会福祉法人経営動向調査の概要」

人件費の適正化とは「削減」ではなく「設計の作り直し」

決算が出た後、単に「黒字だった」「赤字だった」と一喜一憂するのでは遅すぎます。決算書から組織の構造を読み解くためには、以下の5つの視点を持つことが重要です。

視点	確認すべき主な指標・ポイント
① 売上の質	基本報酬、加算、稼働率、継続利用など（売上の中身を分解）
② 人件費の質	配置人数、単価（給与水準）、残業時間（総額ではなく構造を見る）
③ 加算取得状況	処遇改善加算の上位区分、各サービス加算（取り逃している損失額の確認）
④ 稼働率	定員稼働率、サービス別稼働率（売上の伸びしろを左右する最大変数）
⑤ 兆候指標	欠員数、残業時間、離職率、面談実施率（来期の数字・人員崩壊を予測する先行指標）

「人件費の適正化」と聞くと人員削減や残業代カットを想像しがちですが、それは大きな誤解です。単なるコスト削減は現場を疲弊させ、離職を加速させて中期的な赤字を固定化させます。本来の適正化とは「設計の作り直し」です。生産性の低い配置や運用を改め、必要な人材には投資し、加算取得力を高めて売上側を作ることで、利益が残る構造へと転換させるのです。

また、事業所が生み出した価値のうちどれだけ人件費に充てているかを示す「労働分配率」の考え方も見落とせません。労働分配率が高すぎる場合は、加算が取れていなかったりベテランの給与が高止まりしていたりする可能性があり、その場合は設備投資に回す余力が乏しくなります。逆に低すぎる場合も、欠員で支払額が圧縮されているだけで既存職員に過剰な負荷がかかっている可能性があります。そのため、次年度の人員崩壊リスクをはらんでおり大変危険です。

特に注意すべき「人件費の落とし穴」があります。欠員による一時的な黒字を健全と勘違いしたり、採用難で人件費予算が未執行になったことを良しとしたり、管理職の残業固定化によって人件費効率の悪化が覆い隠されていたりするケースです。黒字の中身を見誤ると、来期の判断を根本から間違えてしまいます。

売上を伸ばす組織とミドルマネジメントの役割

利益を残すにはコスト管理だけでなく、稼働率、加算取得、継続利用、紹介・口コミ、欠員防止といった「売上ドライバー」を伸ばす必要があります。これらはすべて現場の動きによって決まります。 ここで重要になるのが、経営方針を現場行動に翻訳する管理者や主任などの「ミドルマネジメント層」の存在です。伸びない組織では、経営層が考える全体最適の方針が、プレイヤー業務に追われる管理者で止まってしまい、現場職員まで届かないという「断絶」が起きています。この断絶は、加算要件の取り逃しや早期離職、稼働率改善の停滞といった損失を生みます。

現場を変え、収益行動（稼働率意識、家族対応の質、記録の精度、加算要件理解、チーム連携、後輩支援など）を育てるためには、ミドルマネジメントの役割を明確にしなければなりません。管理者は事業所のP/L（損益）や方針浸透、主任はチームの稼働率やシフト調整、リーダーは日々の業務遂行や後輩支援といったように、階層ごとに数値責任や現場統率の役割を整理することが重要です。

さらに、組織を作るための実践項目として、以下の6つを同時に整える必要があります。

離職を防ぐ「納得感のある評価制度」の作り方

介護・障がい福祉の現場で離職が起こる本質的な理由は、「給与の低さ」以上に「評価への不満・納得感の欠如」です。「何を評価されているか」「誰が結果を決めているか」「なぜその結果なのか」「次に何をすれば評価が上がるのか」という4つの疑問が放置された「ブラックボックス化した評価」は、強い不信感を生みます。 アンケートでも、「評価者スキルのばらつき」を課題と感じる事業所が過半数に上りました。評価制度がない、あるいは曖昧な組織では、年功序列で給与が上がったり、声の大きい人が得をしたり、中堅が報われずに若手が未来を描けなくなるという問題が起こります。

これを防ぐためには、等級・評価・賃金・育成を別々に作らず、一つの線につなげることが必須です。 まず、評価の対象は「成果」だけでなく、利用者対応や記録の正確性といった「行動」、後輩支援やチーム統率といった「役割遂行」の3層で構成します。 そして、一般職・中堅職・リーダー・管理者といった等級ごとに期待役割を定義し、それを評価項目に落とし込みます。評価の軸は、専門性・業務遂行・協働性・利用者対応・改善行動・指導育成・管理運営の7つを基本とし、等級ごとに重み付けを変えます。

評価者による評価のばらつきを抑えるためには、評価基準の言語化、模擬評価を行う評価者研修、確定前のすり合わせ会議、コメント例の共有、一次・二次評価の役割分担といった5つの取り組みが有効です。 また、問題行動のある職員への対応も重要です。日常の指導内容を評価面談につなげ、観察可能な行動改善目標を設定するとともに、面談記録を残すというルールを徹底し、感情ではなく「事実」ベースで運用することが求められます。

キャリアパスの明示と「心理的安全性」が定着を決める

「今が辛い」ことよりも「未来が見えない」ことの方が、人は辞める原因になります。将来像が見えず、何を頑張ればよいかわからず、役職につきたがらない職員が増えている現状を打開するためには、キャリアパスの設計が不可欠です。 キャリアパスは、以下の6要素を統合してマップ化し、入職時から全員に共有する必要があります。

最後に、定着を左右するもう一つの大きな要因が「エンゲージメント」と「心理的安全性」です。給与や人間関係といった基盤要素だけでなく、「この職場に貢献したいと思えるか」「意見を安心して言えるか」「ミスを隠さずに共有できるか」「成長している実感があるか」という4つの問いにYesと答えられる職場は、離職率が大きく下がります。

そのための具体的な運用策が「1on1ミーティング」です。1on1は上司の指導の場ではなく、業務状況の把握、不満の早期発見、キャリア支援、離職予兆の確認を行う「職員のための時間」です。「最近困っていることはありますか？」「次に挑戦してみたいことは？」といった問いかけを通じて、安心して話せる関係性を構築することが、利益と笑顔が残る施設運営の土台となります。

まとめ：人事制度を「利益と笑顔が残る運用」へ

人事制度は、ただ枠組みを作ることが目的ではありません。決算数字を起点に人件費を再設計し、経営方針を翻訳できるミドル層を育て、納得感のある評価制度で離職を防ぐ。そして、1on1などのコミュニケーションを通じて心理的安全性を高めることで、初めて「利益と笑顔が残る運用」が実現します。決算後の今こそ、人件費・評価・定着を一体で見直す絶好のタイミングです。

日本経営では、介護・障がい福祉事業所に特化した人事制度構築・人件費適正化のコンサルティングを行っております。離職を招くリスクを避け、業界構造と人事の両方に詳しいコンサルタントの力を借りて、確実に制度・組織を構築したい経営層・施設長の皆様を支援します。 現状の課題整理から制度設計、ミドルマネジメント層の育成まで、経営と現場の板挟みでお悩みの方に、説得材料となるソリューションを提供いたします。ぜひ一度ご相談ください。

本稿の監修者

尾花 龍（おばな りゅう）
株式会社日本経営　介護福祉コンサルティング部

介護福祉事業所を中心にコンサルティング実績を有している。
「『誰もがその人らしく暮らすことを選択できる社会の実現』に貢献する」というMissionのもと、日々コンサルティングに従事している。
特に、人事制度構築や考課者研修など、組織機能改善を得意分野としている。
従事したテーマは多岐にわたり、「法人の未来を作る」をモットーとし、法人に合った制度構築の実現を目指し支援している。